「先代は…」で進まない組織改革。広島の２代目社長へ贈る3つの策

「先代は…」の一言で思考停止。それ、もしかして社長のあなたのせいかもしれません

 

「親父の代から続くこの会社を、俺の代で潰すわけにはいかん…」

広島で会社を継いだ二代目社長なら、誰もが一度は、いや、毎日そう心に誓っているのではないでしょうか。
 

こんにちは！ワイズビズサポートナビ代表の檜和田知之です。

私はこれまで27年間、経理部長や管理部長として、広島の様々な中小企業の内部を見てきました。そして、多くの二代目社長が、偉大な先代が築いた看板の重圧と、未来への焦りの間で、たった一人で苦しんでいる姿を目の当たりにしてきました。
 

新しいシステムを導入しようとすれば、「先代はそんなこと言わなかった」。

業務のやり方を変えようと提案すれば、「今までこのやり方で問題なかった」。

そんな古参社員の言葉に、心が折れそうになる。

いつしか「また社長が何か言ってる…」という社内の冷たい空気を感じ、改革への一歩が踏み出せなくなる…。その息が詰まるような感覚、痛いほどよく分かります。
 

しかし、もしその停滞の原因が、社員との「対立」ではなく、社長の想いを現場に通訳する「翻訳機能」が不足しているだけだとしたら、どうでしょう？

この記事では、かつて私自身も会社員として現場の抵抗に遭い、痛い失敗を経験したからこそ語れる、古参社員を「抵抗勢力」から「最強の味方」に変えるための超具体的な3つの策をご紹介します。

この記事を読み終える頃には、あなたの見る景色はガラリと変わり、「社長、次はどうしますか？」と社員が目を輝かせてくれる未来への、確かな道筋が見えているはずです。

 

なぜ、あなたの改革は「また始まった…」と冷めた目で見られるのか？

 

本題に入る前に、少しだけ耳の痛い話をさせてください。

なぜ、二代目社長の善意の改革は、空回りしてしまうことが多いのでしょうか。それには、3つの明確な理由があります。
 

1. 見えない「先代」という大きな影と戦っているから

   従業員は、特に古参社員は、無意識のうちにあなたと偉大な先代を比較しています。社長であるあなた自身も、「親父ならどうしただろう…」とその影に縛られていませんか？その焦りが性急な改革につながり、「今の社長は現場を分かっていない」という反発を招いてしまうのです。
    

2. 「感覚」と「データ」の異文化交流に失敗しているから

   古参社員が武器にするのは「長年の勘」と「現場での経験」。一方、あなたが学んできたのは「データ」に基づいたロジカルな経営。どちらも会社にとっては大切な武器ですが、お互いの言語が違うため、まともに会話が成立しないのです。まるで方言の違う者同士が、お互いを「何を言っているか分からない」と罵り合っているようなもの。これでは前に進むはずがありません。
    

3. 「変化」に対する人間の本能的な恐怖を無視しているから

   そもそも人間は、現状維持を好む生き物です。特に、長年同じやり方で成功してきたベテラン社員にとって、変化は「自分の仕事が奪われるかもしれない」「新しいことを覚えるのが面倒だ」という恐怖でしかありません。この本能的な恐怖を力でねじ伏せようとしても、より頑なになるだけなのです。
    

では、どうすればこの分厚い壁を乗り越えられるのでしょうか？

いよいよ、ここからが本題です。

 

古参社員を最強の味方につける！組織改革を成功させる3つの策

 

私が27年間の現場経験でたどり着いた結論は、**「変える前に、まず認めよ」**ということです。そのための具体的な3つの策をご紹介します。

 

策1：「過去への敬意」という名の聖域を設ける

 

改革の第一歩は、新しい計画書を作ることではありません。古参社員たちが命をかけて築き上げてきた「過去」を、誰にも侵されない「聖域」として認め、敬意を示すことです。

なぜなら、彼らの抵抗の根源は「変化が嫌だ」というワガママではなく、「自分たちが積み上げてきた功績や、先代との思い出を否定されたくない」という切実なプライドと恐怖心だからです。
 

【具体的なアクションプラン】

• 「社史編纂プロジェクト」を立ち上げる: 「会社の歴史を未来に残したいので、先生として力を貸してください」と、一番のベテラン社員をリーダーに任命し、会社の歴史や過去の武勇伝を語ってもらう場を作りましょう。

• 先代の言葉を「社訓」として明文化する: 先代がよく口にしていた言葉や大切にしていた考えを社長室や事務所に掲げ、「私たちはこの原点を忘れません」という姿勢を形で見せましょう。

• 魔法の言葉を口癖にする: 新しいことを始める際には、必ず「〇〇さんが30年間守り続けてくれたこの品質を、未来永劫続けるために、新しい方法も試してみませんか？」と、相手へのリスペクトを枕詞にしましょう。
   

（※これは、ご相談内容を基に作成した架空の事例です）

広島県呉市で佃煮を製造するA社（年商3億円）の二代目、健一社長のお話です。

受注業務は、創業以来ずっとベテラン事務員のよし江さん（65歳）が、電話とFAXで手書きの台帳に記録していました。健一社長は何度も業務効率化のためにシステム導入を訴えましたが、よし江さんは「このやり方で30年間、一度もミスはなかったんよ」と聞く耳を持ちません。

そこで健一社長は、作戦を変えました。ある日、よし江さんの席に行き、分厚い台帳を手に取ってこう言ったのです。

「よし江さん、この台帳、本当にすごいですね。これ一冊に、うちの会社の30年の歴史が全部詰まってる。まさに会社の宝ですよ。本当にありがとうございます」

驚くよし江さんに、健一社長は続けました。

「ただ、一つだけ心配なことがあるんです。もし、火事や地震でこの宝物がなくなってしまったら、うちはもう商売ができなくなる。だから、この大切な歴史を永遠に残すために、デジタルという金庫に保管するのを手伝ってもらえませんか？」

頭ごなしに否定されると思っていたよし江さんは、健一社長の言葉に心を動かされました。「社長がそこまで言うなら…」と、彼女が率先して若手社員に過去の取引データを教えながら、わずか1ヶ月でスムーズなシステム移行を完了させたのです。

 

策2：「数字」という名の翻訳機を導入する

 

過去への敬意を示し、心の壁が少し溶けてきたら、次のステップです。

社長であるあなたの「こうしたい」という熱い想いを、誰もが納得できる「客観的な数字」という共通言語に翻訳して伝えましょう。
 

私自身、元経理部長として様々な会社を見てきましたが、成長する会社は例外なく「数字」で会話をしています。「なんとなく儲かってる」「昔からこうだから」といった感覚的な言葉が飛び交う会議からは、何も生まれません。

「数字の話は苦手で…」という社長、ご安心ください。難しい会計知識は不要です。社員の誰もが「え、そうなの！？」と驚くような、シンプルでインパクトのある数字を一つか二つ示すだけで十分なのです。
 

【具体的なアクションプラン】

• 商品・サービス別の利益率をグラフで見える化する: 看板商品だと思っていたものが、実はほとんど利益が出ていなかった…なんてことはザラにあります。まずは現実を直視することから始めましょう。

• 非効率な業務を金額に換算する: 「毎日2時間かかるこの手書き作業、よし江さんの人件費に換算すると、年間〇〇万円になります。もしこの時間が半分になったら、新しい商品の企画もできますね」と、失っているものの大きさを具体的に示します。

• 簡単な資金繰り表を共有する: 「今のままだと、3ヶ月後には会社の現金がこれだけになります」という事実を共有し、「自分たちの給料が危ない」という健全な危機感をチーム全体で持ちましょう。
   

（※これは、ご相談内容を基に作成した架空の事例です）

広島市内のとある建設業B社の二代目社長は、古参の現場監督である田中さん（58歳）の「昔からの付き合い」を理由にした割高な資材の仕入れに頭を悩ませていました。

社長は田中さんの顔を潰さないよう、まず彼を労い、こう切り出しました。

「田中さん、いつもありがとうございます。田中さんとA業者さんの信頼関係のおかげで、うちは今までやってこれました」

その上で、一枚のシンプルな資料を見せました。

「ただ、もし仮に、今業界で標準的な価格のB業者から仕入れた場合、年間でこれだけの利益が新たに生まれる計算になるんです。この金額があれば、現場で頑張ってくれている皆に、今年は特別なボーナスが出せるかもしれません」

「ボーナス」という言葉に、田中さんの目が変わりました。「社長、ちょっとそのB業者と話してみるわ」。

結果、田中さん自らが価格交渉の矢面に立ち、長年の経験を活かしてA業者からも好条件を引き出すことに成功。大幅なコストカットと、社員のモチベーションアップを同時に実現したのでした。

 

策3：「小さな成功体験」を積み重ね、チームで勝つ

 

聖域を設け、数字で対話する準備が整ったら、いよいよ実行フェーズです。

しかし、ここで絶対に焦ってはいけません。いきなり会社全体を巻き込むような大きな改革、いわば満塁ホームランを狙うのは禁物です。まずは、誰の目にも明らかな送りバントを確実に決め、チーム全員で「やったぞ！」と喜びを分かち合うことから始めましょう。
 

変化への抵抗感が強い組織ほど、「どうせやっても無駄だ」「上手くいくはずがない」という失敗への恐れが蔓延しています。この空気を打ち破るには、「やればできるじゃないか！」という小さな成功体験を意図的に作り出し、成功のウイルスをじわじわと社内に広げていくのが最も効果的なのです。
 

【具体的なアクションプラン】

• 部署や期間限定で試してみる: 全社一斉導入ではなく、まずは協力的ないくつかの部署や、「今月だけ」と期間を区切って新しいツールやルールを試してみましょう。

• 達成可能な低い目標を設定する: 「残業時間をゼロに！」ではなく、「まずは全員で先月より1時間だけ残業を減らそう」と、誰もが「それくらいなら…」と思える目標を設定し、達成したら全員で称賛する文化を作りましょう。

• 改善提案に報奨金を出す: 「この業務、こうすればもっと楽になるのに…」という現場の小さな声に耳を傾け、アイデアが採用されたら、食事券一枚でもいいのでインセンティブを出しましょう。「自分の意見が会社を良くした」という実感は、何よりのモチベーションになります。
   

（※これは、ご相談内容を基に作成した架空の事例です）

広島県福山市の卸売業C社の二代目社長は、社内のハンコ文化を廃止しようとしましたが、「承認の証拠が残らない」と猛反発に遭いました。

そこで社長は、ターゲットを「経費精算のレシート提出」一つに絞り、まずは自分と経理担当者の間だけで、スマホでレシートを撮影して申請するアプリを試すことから始めました。

すると、これまで月末に2日がかりで手作業で糊付け・計算していた経理担当者の作業が、わずか半日で終わるようになったのです。その劇的な変化が口コミで広がり、「あのアプリ、うちの部署の請求書処理にも使えないか？」と、反発していたはずの営業部長から声が上がりました。
 

-結果、社長がトップダウンで強制するのではなく、各部署が「うちもやりたい！」と手を挙げるボトムアップ式で、わずか3ヶ月でほぼ全てのペーパーレス化を達成してしまったのです。

 

まとめ：社長、あなたはもう一人じゃない

 

いかがでしたでしょうか。

広島で奮闘する二代目社長のあなたが、本当にやるべき組織改革の進め方。それは、

1. 改革の前に、まず「過去への敬意」という聖域を設けること

2. 感情論ではなく、「数字」という翻訳機を使って対話すること

3. ホームランではなく、「小さな成功体験」というバントを積み重ねること

この3つのステップです。
 

これらは決して派手な経営手法ではありません。しかし、私が27年間、様々な中小企業の現場で見てきた中で、最も確実で、そして社員の誰もが幸せになる改革の進め方だと確信しています。
 

この記事を読んで、「よし、明日から一つ試してみよう」と少しでも思っていただけたなら、それがあなたの会社にとって、第二創業の記念すべき第一歩です。
 

とはいえ、日々の業務に追われる中で、これら全てを社長一人の力で実行するのは、並大抵のことではありません。
 

私自身も会社員時代、完璧な計画書を作ったにも関わらず、現場の職長に「こんな面倒なこと、やってられるか！」と突き返された苦い経験があります。 あの時の無力感が、「机上の空論では会社は1ミリも動かない」という、今の私の原点です。 

だからこそ、時には社長と社員の間に入る「翻訳者」として、潤滑油となる外部の専門家を頼ることも、私は非常に賢明な経営判断だと思います。
 

あなたは、もう一人で悩む必要はありません。

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筆者プロフィール
 

檜和田 知之（ひわだ ともゆき）

ワイズビズサポートナビ 代表

27年間にわたり、製造業、建設業、小売業など7つの中小企業で経理部長・管理部長を歴任。 4444資金繰り改善、業務効率化のプロフェッショナル。 5机上の空論ではなく、現場の痛みを知るからこその、血の通ったアドバイスを信条とする。 6その経験から、社長と現場社員の「翻訳者」となり、数々の組織改革を成功に導いてきた。 中国新聞社運営の専門家紹介サイト「マイベストプロ」認定の経営改善専門家。